Jugué mucho al ajedrez cuando era niño y adolescente. Era el inicio de la masificación de Internet y, por un tiempo, fue muy popular ver eventos tipo “Karpov vs. resto del mundo”. La mecánica era muy sencilla: a través de un sistema de votación, todos los participantes elegían la jugada que consideraban correcta. Se ejecutaba la más votada y Karpov respondía con la que él decidía.

Sobra decir que las partidas eran siempre de una calidad bajísima y Karpov (o Kasparov, Anand o cualquier otro gran maestro) ganaba con total facilidad. Era evidente que incluso intentaban dar algo de suspenso y no ganar demasiado rápido.

Tengo la certeza de que no es necesario tener un gran maestro al otro lado del tablero para que este tipo de dinámicas perjudiquen al grupo frente al individuo. Mientras el individuo tenga un nivel similar o superior al promedio del grupo, podrá ejecutar una estrategia coherente, mantener una propuesta y un estilo. El grupo, en cambio, tenderá constantemente al punto medio. Le resulta muy difícil sostener una estrategia clara o distinguir entre lo obvio y lo sutil cuando el oponente ofrece una carnada.

Abandoné el ajedrez por muchos años y, francamente, no reflexioné sobre este fenómeno sino hasta hace un par de años. Empecé a preguntarme si existía algún patrón entre esas partidas y el mundo que vivía liderando equipos. Sobre todo, cuando veía cómo las mejores estrategias tienen propiedades que el consenso simplemente no puede replicar. Hoy creo que hay algo mucho más profundo detrás de ese experimento, algo que trasciende el ajedrez y aparece una y otra vez en la vida.

Escuchar es útil y necesario, pero la estrategia necesita coherencia antes que popularidad.

Escuchar es un requisito para construir una visión suficientemente fiel de la realidad para que una estrategia tenga sentido. Pero una estrategia exige mucho más que eso.

Una estrategia significa apostar por una visión de futuro que, por supuesto, puede modificarse con el tiempo, pero que requiere evaluar continuamente la realidad a la luz de ese futuro elegido. Exige persistencia y, sobre todo, renunciar a alternativas en el camino. Requiere juzgar cada decisión preguntándose si sigue alineada con esa visión.

En el caso extremo de Karpov contra el resto del mundo, la estrategia se reiniciaba constantemente en cada jugada. En lugar de preguntarse cómo el siguiente movimiento contribuía a un plan que todavía tenía sentido, el grupo volvía a pensar desde cero. Incluso podía contradecir decisiones anteriores sin ninguna lógica estratégica. El resultado era predecible: se rompían la coherencia y la persistencia. Al final solo sobrevivían las jugadas más obvias, los puntos medios y la falta de agresividad.

Escuchar siempre está bien. Es absolutamente necesario para alinear nuestro modelo mental con la realidad. Escuchar con apertura aporta conocimiento, complementa perspectivas y fortalece el juicio. También exige hacerlo con la intención de aprender y no simplemente de confirmar los sesgos que ya tenemos. Todos los líderes que admiro comparten esa capacidad.

Pero una cosa es escuchar y otra muy distinta construir una estrategia basada en la popularidad o el consenso.

Cualquier esfuerzo humano necesita una visión. Y una visión requiere claridad, ejecución y adaptación. La visión correcta rara vez nace de la popularidad de una creencia.

El consenso tiende a optimizar decisiones locales, no estrategias de largo plazo.

Volvamos al ajedrez. Los grandes jugadores no están pensando únicamente en la siguiente jugada. Están construyendo árboles completos de posibilidades: “Si juego esto, el rival puede responder A, B o C. Si responde A, seguiré este plan. Si responde B, cambiaré hacia este otro”. La estrategia vive precisamente en esa continuidad.

Cuando el grupo votaba, toda esa construcción desaparecía. Cada movimiento volvía a evaluarse de manera aislada. Se optimizaba la jugada actual, pero se sacrificaba la partida completa.

Esto ocurre con frecuencia en las organizaciones. Existen variables, restricciones y escenarios que solo viven en la cabeza de quienes están construyendo la estrategia. Compartir ese contexto con el equipo y crear inteligencia colectiva es una excelente práctica, pero ningún consenso reemplaza el análisis de largo plazo que hace un buen líder alimentándose de múltiples perspectivas. Algunas decisiones incluso pueden parecer incomprensibles o impopulares para quienes solo observan una parte del problema. Como en el ajedrez, el consenso rara vez está preparado para mirar tan lejos.

Visto desde otro ángulo, el consenso también elimina las apuestas.

Las grandes ideas, tanto en el ajedrez como en la vida, nacen de una visión original. Se salen de lo evidente y, precisamente por eso, suelen ser difíciles de entender antes de que aparezcan los resultados. Cuando finalmente funcionan, todos sienten que la respuesta era obvia.

Claro que una apuesta puede salir mal. Pero la única manera de innovar es permitirse hacerlas. La diferencia está en que esas apuestas se construyan escuchando con apertura, incorporando evidencia y estando dispuestos a corregir cuando la realidad contradiga nuestra hipótesis.

Tal vez esta reflexión simplemente habla de que ya tengo más años que cuando solo jugaba ajedrez, o de que dejé de creer que el liderazgo consistía en tomar decisiones binarias.

Hoy entiendo mejor el valor de la coherencia y de la persistencia.

Y también entiendo por qué Karpov derrotaba a miles de personas sin ser miles de veces más inteligente. Él jugaba una sola partida. El resto del mundo jugaba una jugada a la vez.

La estrategia necesita exactamente eso.